有机食品那么好,但你吃不起

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全食公司的市值在2013年秋季曾一度在美国食品零售业列居第二

“我们现在要做的事情是告诉顾客我们关心什么:价值标准和价值”

编者按:全食超市(Whole Foods Market)9月28日宣布裁员1500人,比例近1.6%。此举的影响之大更甚于过去几个月该公司发布的一系列负面消息,导致该公司股价较2015年高点跌去近一半,创下四年新低。全食超市一直被视为最佳零售业雇主之一,而且历来标榜低周转率,对于这样一家公司而言,采取此等举措颇为不寻常。请阅读商周经典《半价促销》,本文原载于《商业周刊/中文版》2015年2月23日刊。

全食超市(Whole Foods Market)联合创始人兼联席CEO约翰·麦基(John Mackey)正走向自家超市的农产品柜台,这间7400多平方米的全食旗舰店位于得克萨斯州奥斯汀市。一位顾客手上拿着份碎牛肉蔬菜玉米卷午餐,告诉他,自己已经在全食超市买了30年东西。“你看起来很年轻啊,真不像是在咱们这儿吃了30年。”麦基说道。看到一位老太太正在装着一种名叫“粉红佳人”的苹果筐子里挑挑拣拣,他停下来说:“这些苹果不是有机的,但我正好知道,种植它的人在保护土壤方面做得特别好。”其他顾客在麦基经过时彼此窃窃私语。站在鲜鱼和肉制品柜台后面的工作人员叫出了他的名字。

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头发花白的麦基是生态食品杂货业的万人迷。过去37年来,他推广了这样一种理念,那就是美国人应当在自己的食物上花上更多心思——以及更多的金钱。他接手了一座大学城里一间堆满了谷物和扁豆、干瘪的蔬菜以及可降解肥皂的另类食杂店,在其基础上创立了一个高利润额的连锁超市,在全美43个州拥有近400家门店,年收入达到142亿美元。借助其股价的强劲上扬之势,全食公司的市值在2013年秋季曾一度在美国食品零售业列居第二,仅仅排在沃尔玛超市(Wal-Mart Stores)之后。但是,被人冷漠地称为“薪水全光”(Whole Paycheck)的全食超市在2014年表现得很差劲。同店销售额增幅从8%降至4%,股价缩水10%。与此同时,竞争者也开始挤压全食。

一边是像克罗格(Kroger)、西夫韦(Safeway)和沃尔玛这样的传统连锁超市,它们正在拼命将大豆饼干和半加仑(约合1.89升)零售价5美元的有机牛奶摆上货架。另一边则是迎合开着路虎车、满世界飞行的客人的区域和全国性食杂店,比方说芽菜农夫市场(Sprouts Farmers Market)、鲜百里香农夫市场(Fresh Thyme Farmers Market)和乔氏食品连锁公司(TraderJoe’s)。这些食杂店正在快速成长,尤其是乔氏食品,2013年到2014年已经将分店开到了科罗拉多、佛罗里达和得克萨斯。除了传统农产品,这些连锁超市还提供草饲牛肉和益生菌酸奶,它们在蚕食着一度对全食忠心耿耿的顾客群体。

麦基现在得向世人解释,为什么全食超市有能力在他一手创建的这个商业领域持续兴旺发展,这令他的处境显得有些尴尬。也正因如此,他现在才急切地在公司奥斯汀门店的蔬果柜台前来回走动。货架上方悬挂着一排晃动着的由红色字母组成的“打折!”标牌。这家公司一度不愿意跟对手硬碰硬打价格战,可现在你可以看到各种促销标签,比如有机西兰花售价降到了每磅(454克)1.48美元,两盒德里斯科尔黑莓仅售3美元。麦基指着货架对面的一个标志:无籽脐橙和绿甘蓝标示的是“良心种植”。全食超市里将基于种植者在水源保护、员工安全和其他指标方面的记录,对产品予以评分,分为优质、更佳、最佳三类。在这家超市,有些产品卖得更贵,而麦基想要解释它们贵在哪里。“当你走进我们的店里时,我们会关注你的视线落在哪里,”麦基说,“我们现在要做的事情是告诉顾客我们关心什么:价值标准和价值。”

麦基是个带有些嬉皮范儿的自由意志主义者,他反对不断蔓延的保姆政治(比如“奥巴马医改”和最低工资保障法)和没有灵魂的美国企业界,现在他也正挑战一些自己原本十分珍视的信念,比如他已经向广告屈从了。这家公司史上第一次开始在全国范围内打广告:它花了1500万到2000万美元,播出了一组主角是饱经沧桑的农夫和渔民的广告,宣传的是“价值标准最重要”。而且这家公司终于开始运用超市工具箱中最古老,但遭到了麦基多年抵制的法宝:忠诚会员计划。

现在判断这些变化将对全食超市的顾客产生什么影响,还为时过早,但至少有一个群体表示出了很大的热情:竞争对手。“他们越来越像传统食品超市。”Good Eggs公司CEO罗伯·斯皮罗(Rob Spiro)说。这家位于硅谷的有机食品配送公司表示,现在其他公司获得了与美食一族建立紧密纽带的空间。“他们现在不再处于食品意识的最前线了,这跟四五年前的情况完全不同。”

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1978年,麦基在奥斯汀市区开设了他的第一家健康食品店“Safer Way天然食品”,店面距离全食超市现在的总部只有几百米。他与当时的女友从亲友那里借了4.5万美元开起了这家小店,店里不卖肉、糖、咖啡、精制面粉或者酒类。“这是家很纯粹的商店,”麦基说,“而且不为赚钱。”

后来麦基兼并了一家竞争对手,将店名改为全食,并且在一个原来的夜总会场地上开了个更大的店面。尽管他本人多年来十分注重健康——11年前他就开始改吃全素。后来这家连锁店也开始卖鸭腿和肋眼牛排,结果麦基遭受到一些纯粹主义者的毁谤。“我们从来就不想成为神圣的食品超市,我们想成为一站式食杂店。”他说。

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麦基成功证明了人们愿意多花一些钱购买食物。所以在全食超市里你买不到多利多滋玉米片或可口可乐,但可以买到公平交易巧克力条和蔓越莓花果茶。1990年到2014年间,全食开了数百家店面——其中一些是吞并了区域型健康食品连锁店建起的,吸引了一批受到其“给世界带来健康食品”使命所感召的热诚的员工。各个城市竞相吸引全食超市进驻;顾客前来购物甚至要争抢停车位。

公司的好日子在2007年年底时戛然而止,全球金融危机爆发后,就连收入不错的顾客也开始寻找打折商品,同店销售额在2009财年首次出现负增长,股价更是从30美元跌至4美元。华尔街分析人士抨击全食公司运营成本过高,在困难时期缺乏竞争力,并质疑它是否有能力安然度过这场经济衰退。

公司主抓运营的联席CEO沃尔特·罗布(Walter Robb)说,这场金融危机是公司首次遭遇的“严峻考验”。那时,全食超市高度分散,区域经理们对销售规划和定价拥有决定权,而且可按每季度的业绩得到奖励。这样的机制促使他们提高定价和利润率,尤其在缺乏健康食品零售竞争的区域。这种策略强化了“薪水全光”的形象——该公司声称,最开始时这个绰号是一种赞誉,一个特别喜欢全食超市的顾客起了这个名字,因为他简直想把所有的钱花在这家店里。“很多消费者仍然把全食超市看成是一家超出自己消费能力的高档店铺,甚至都不想进店消费。”健康食品产业信息提供商“新希望自然媒体”(New Hope Natural Media)的内容和分析执行主管卡洛塔·马斯特(Carlotta Mast)说。

随着经济复苏,全食超市也重新红火起来,创造了多项历史最佳纪录。它的股价升至60美元,在2013年秋天,它的市值超过了有着130年历史、在全美经营超过2000家门店的克罗格超市。食品业向天然健康发展的趋势显而易见,一波新的竞争浪潮席卷而来。得到了5000万美元私募基金融资的鲜百里香农夫市场开始野心勃勃,在美国中西部扩张。而总部设在菲尼克斯的芽菜农夫市场将重点放在较小的店面和较廉价的商品上,该公司2013年进行了IPO,是当年美国筹资规模最大的IPO之一;如今它已进入美国11个州。

与此同时,传统超市注意到消费者失去了对精加工食品的兴趣,也开始竞相追逐健康食品潮流。“每个人几乎都在同一时间意识到这个市场即将引爆。”罗布说。

突然之间这样的事实异常清晰:全食超市公司的地位十分脆弱。去年5月该公司发布了一份惨淡的业绩报告,在12个月内第三次下调同店销售额和盈利预测;股价应声下跌了15%。第二天,全食公司由7位高管组成、被戏称为“e之队”的管理委员会来到公司总部6层的会议室开会,他们取得共识,承认自己在迎接这场竞争时未做好充分准备。

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麦基和罗布建立起了美国企业界中极其不寻常的一种伙伴关系。1991年,罗布将自己的“磨坊谷”(加州)超市卖给了全食超市,2010年在他受到了领导别家公司的邀请后,麦基力主将他提拔为全食的联席CEO。这对领导人表示他们是地位平等的合作伙伴,两人共同参与公司业务管理,并对公司愿景做出规划。

两人的穿衣风格也非常同步,都喜欢穿领尖有纽扣的细格子衬衫、大地色系的贴身汗衫和乐福鞋,姑且可以称之为“不羁商务风”。罗布不太文雅地将他俩的合作关系形容成是“无性婚姻”。听到这个比喻后,麦基说,“罗布和我是纯洁的柏拉图式关系,”接着他停下来想了想,“这简直是热辣辣的八卦丑闻,是吧?”

在几次单独采访中,两位联席CEO对公司增长放缓给出了不同的解读。麦基认为这主要是全食自身扩张过于激进的结果;新的店面将原有门店的客流吸引过来,随着整体市场的持续增长,这样的局面将得以改善。而罗布认为公司从根本上低估了零售业的变化速度,而且眼下天然食品已经遍地开花。“突然间,人们就发现你能从别的很多地方买到同样的东西,而且价格还能更低些。”他说。

麦基喜欢引用经济学家保罗·罗默(Paul Romer)的那句名言“浪费危机是非常可怕的事情”,不过跟别人一样,他以为这句话出自奥巴马的前幕僚长拉姆·伊曼纽尔(Rahm Emanuel)。2014年的挑战为他提供了一次撼动公司的机遇,只不过其中的一项机遇涉及到摆脱对传统广告的敌意。

麦基厌恶假惺惺、赤裸裸的市场推广。这些年来他跟不同的广告代理公司有过几次接触,但只要他们拿出研究报告,提议全食也开始销售像健怡可乐或奥利奥这样的大众品牌,会谈总是不欢而散。为了改变他的看法,罗布找来了纽约品牌代理公司Partners&Spade,这家公司曾为眼镜电商Warby Parker和奢侈腕表品牌Shinola做出过精彩的广告策划,而且在给Shinola做推广的同时,连带着宣传了底特律的商业社群。在去年5月发布了惨淡的盈利报告后,罗布立刻请来该公司的联合创始人安东尼·斯佩尔杜蒂(Anthony Sperduti)向“e之队”进行推广演讲。

麦基承认,在参加这次会议时他的“态度很糟”,但是斯佩尔杜蒂震住了他,因为他一开场就表示自己从未进行过任何市场研究,宁愿根据自己的直觉和对品牌的个人理解来制作广告内容。“大部分CEO也许反感这种做法。”斯佩尔杜蒂说。

接下来的几个月里,Partners&Spade跟“e之队”通力合作,这支团队的高管们对于把控广告中的每字每句有着一种异乎寻常的热情。麦基和同事们排斥像“人道”这类特定的字眼,因为不想激怒那些认为这家公司售卖任何肉制品都有违人道的动物权利活动人士。而且他们抗拒使用演员——所有出现在广告里的人物都应当是公司真正的雇员或者供应商。其中很多对广告的反馈来自麦基本人。“通常这种规模公司的创始人或者CEO不会跟你字斟句酌,讨论每个字、每个短语的细微差别。”斯佩尔杜蒂说。这个系列的广告片自2014年10月起开始在全美投放,片中你会看到大汗淋漓的农民在落日中劳作,画外音这样说道:“我们想知道我们的食物来自何处。我们关心一路以来它们遇到了什么。”

在全食超市里,“我们不是‘薪水全光’”的信息体现得更直白。据这家公司介绍,今年,奥斯汀旗舰店出现的蔬果折扣标签就将延伸到其他城市。全食也将效仿10年来在其肉类和家禽柜台的评测标准,在水果、蔬菜和鲜花门类引入“负责任种植”产品评价体系。比方说,那些产品能打上“最佳”标签的种植者不得使用十几种最主要的农药。(供应商在内部网络上自愿提交相关信息,而一位外部审核员将进行随访跟踪。)麦基还介绍说,公司准备开始对鸡蛋和贝类海鲜产品制订类似标准。

“我们有能力跟人在价格上竞争,我们也将这么去做,”罗布说,“但这不仅仅是一场恶性的价格战,我们还将展开一场巅峰较量,实施更高的标准,向我们的客人提供更优质的产品、更丰富的体验,在业界推行透明和责任的新标准。”

麦基还需要对另外一个变化妥协,那就是引入忠诚会员计划。在20世纪90年代末,这家公司曾尝试过,但麦基发觉客人对只有持卡会员才能享受折扣的牢骚越来越多,因此对此叫停。这个新的会员方案将在东北部的十余家门店先行测试,主要通过一款智能手机应用来实施。除了打折,还会向客人们提供一些奖励,比如免费上驻店厨师开设的厨艺班。

罗布也开始身先士卒,跟总部设在旧金山的Instacart公司合作,后者在食品杂货配送领域的地位,跟Uber在租车服务领域类似。客人在网上下订单,一个合同工队伍分拣货物,并在几小时内将其运到客人府上。Webvan和HomeGrocer这类公司曾在互联网第一波泡沫时尝试过食品配送,但未获成功。现在随着电子商务的发展,亚马逊网站(Amazon.com)、沃尔玛和其他公司已经可以向客户提供颇令人满意的配送服务。[麦基预测资本密集型的亚马逊生鲜(AmazonFresh)如果大举进军食品日杂业务,将无异于“亚马逊滑铁卢”。]全食的Instacart项目已经启动,开始在15个城市运营。麦基表示他对目前的成果非常满意,并坦言自己并不担忧目前的竞争态势。

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分析师和投资者似乎乐见全食超市的积极举措。公司股价1月上涨了近6%,而券商Sterne Agee在最近一次给投资者的备忘中,将该公司股票的评级从“中性”上调为“买入”,并表示该公司的管理层终于“重新开始主动进攻”。其他分析人士则称还需要等待更多证据才有可能被说服。

“全食超市拥有不可思议的品牌价值,一条几乎自己专有的供应链,以及极其牢固的客户忠诚度,”德银证券(Deutsche BankSecurities)分析师凯伦·肖特(Karen Short)说,“他们曾经自己从坑里爬了出来,我希望这次他们依然能成功。”该券商对全食超市股票的评级为“中性”。

麦基曾说过全球变暖的说法言过其实,而且对地球不一定是坏事;抨击过工会;并将“奥巴马医改”比作法西斯主义(后来他道了歉)。这些看法跟他客户的政治倾向相左,而且每次他开始胡乱发言时,公司的股价也会应声下跌。2013年,他外出3个月,为自己的新书《自觉资本主义》(Conscious Capitalism)举办巡回签售,宣传这本指明商业不仅仅只能盯着赚钱,而应有更高使命的著作,这期间全食超市的股价下滑了将近5个百分点。不管怎样,麦基决定抛弃《纽约客》(The New Yorker)对他“顽固不化、蠢话连篇”的描述,他已经明白在政治、宗教、性或者气候变化这些议题上少说为妙。“我已经明白了,有些东西美国人是说不得的,”他说,“大家在这些问题上出现了严重分歧。”

不过麦基还是没法完全控制住自己,尤其是当讨论的话题转向医疗保健时。在全食超市想要跟新的竞争者打价格战时,一大任务是降低自己的成本,而这当中的一笔巨大开销是为8.5万多名员工购买健康保险。光是提到这个话题就让他火冒三丈。他表示“奥巴马医改”无非是滑头地用单一付费医保取代由员工主导的医保,并且认为医保系统基本上无视因恶劣的饮食习惯而导致的全美健康状况普遍不佳。“美国人老是说自己吃得很好,但如果你们看看他们吃了些什么东西,就会知道是自欺欺人,”他说,“美国人的饮食非常糟糕。太荒谬了。他们当然是能吃得更好的,只是决定不这么去做。”

他现在正在尝试的一个想法,是向员工和顾客提供类似于减肥和营养训练营的服务。它脱胎于全食超市员工可免费参加一个健康体验项目,在这个为期一周的项目中,参与者可以在专业医疗人士的督导下接受测试,跟营养师进行小组讨论,上各种烹调课程。麦基想让全食超市将这个健康体验项目提供给客户,作为一个周末短期健康休闲活动。他说他正打算在奥斯汀购买一处物业,“如果在这里行得通,那么没理由不能在美国的每个大城市开起来。”他看到了巨大的市场需求,正如当年对有机食品的需求一样。“美国人已经烦透了总是病恹恹的,他们不知道该如何是好,而且还要面对那么多错误的信息,这恰恰是我们开创全食超市的原因。”

麦基的第二个想法还要更加宏大:一家全食诊所。他说自己是受到了罗森医疗的启发,这家员工诊所由奥兰多的罗森酒店度假村(Rosen Hotels&Resorts)开设,诊所的38名健康医疗从业人员向酒店的5300名员工提供服务,并将重点放在营养干预和预防医疗上,据公司创始人哈里斯·罗森(Harris Rosen)介绍,此举已使得雇员的医疗开支降至全美平均水平的一半左右。麦基去年夏天在拉斯维加斯参加一次医疗保健大会时遇到了罗森,之后去佛罗里达亲自参观了诊所。他考虑开办全食诊所向员工提供服务——未来甚至有可能延伸至客户层面。

“美国的医疗保健已经支离破碎,”麦基说,“如果我们允许市场机制起作用,如果我们允许创业家们进入其中,做我正跟你讨论的这些事情,我们或许可以用一代人的时间将医保的问题给解决掉。”

一位公关代表赶紧补充说,麦基的医疗中心和减重度假项目计划只是“头脑风暴”。麦基在谈起美国人的健康情况时,所带有的热情跟他拖着病腿走在奥斯汀的旗舰店,或者赞扬野生三文鱼的益处(这是他改吃素以后唯一想念的东西)别无二致。“除了我们,没有谁能做成这件事情,”当他起身准备参加下一场会议时说道,“但是谁都有可能抄袭我们。他们干这种事已经有10年了。”撰文/Brad Stone 编辑/冯艳彬 翻译/学清

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